Contrastemos dos escenarios muy reales:
- Eres responsable de llevar una nueva instalación o línea de BPF a la producción a gran escala. Tu consejo de administración o tus accionistas esperan que hayas pensado en todo lo que requiere financiación sin un exceso de capital o de presupuesto operativo. Basándote en tu experiencia en una instalación anterior, calculas que necesitarás X número de operarios, Y número de técnicos y Z número de analistas, científicos e ingenieros. Doce meses después, ¡reconoces que te has equivocado por un factor de dos! Vuelves a la junta y pides que te amplíen los recursos, y te retan a que presentes las pruebas de tu estimación anterior y de la revisada. Explicar que tu método anterior era esencialmente una conjetura es, como mínimo, una posición incómoda. Este escenario se repite una y otra vez cuando los centros pasan de proyectos de capital a operaciones.
- Ahora imagina que tienes un «mapa» de los procesos, tareas y capacidad de producción necesarios durante las operaciones a gran escala del centro…
…y lo has utilizado para definir las funciones necesarias en fabricación y en los demás departamentos del centro.
No sólo tu conversación con la junta directiva es más productiva y precisa, sino que también tienes los ingredientes de un programa de producción completo, lo que acelera tu transición del modo de proyecto de capital al modo de operaciones.
Muchas organizaciones comienzan su planificación del talento recordando los niveles de dotación de personal de una operación anterior, simplemente estimando el número de personas necesarias en cada «departamento» basándose en una historia vagamente relacionada. Aunque este enfoque pueda parecer suficiente, impone una pesada carga a los líderes de tu departamento para que predigan sus necesidades sin el beneficio de los miembros de su equipo con experiencia operativa, que son quienes mejor conocen los procesos. Incluso así, existe el riesgo de quedarte corto a la hora de definir tus necesidades de recursos por dos razones principales: 1) sin trazar TODOS los procesos que apoyan la producción (incluidas las investigaciones de desviaciones, los controles de cambios y los CAPA y esfuerzos de mejora continua asociados), resulta evidente que las exigencias de las funciones del personal proyectadas estirarán el ancho de banda incluso de los miembros del equipo más dedicados y competentes, y 2) la evolución de las terapias, los procesos, los sistemas y la digitalización están cambiando las funciones y los requisitos de personal a un ritmo rápido.
El mejor enfoque es un análisis metódico que empiece por enumerar, y luego mapear, cada sistema y proceso implicado en la realización de las tareas dentro del centro y en apoyo del mismo. Esto permite el siguiente paso, que es asignar funciones específicas a cada tarea del proceso. Al trazar los flujos del proceso interfuncional hora a hora (o al menos día a día durante la planificación inicial o para centros de menor volumen), queda claro cuántas personas de cada función (designando la especialidad y el nivel de antigüedad) se necesitan para ejecutar la producción durante un período determinado, una duración de campaña dada o un conjunto de lotes. Combinando los datos de este enfoque con el plan de capacidad del centro, se obtendrá un programa de producción y del equipo de apoyo basado en turnos, junto con el plan de dotación de personal definitivo que se utilizará en la planificación presupuestaria y de adquisición de mano de obra.
El análisis basado en datos, en las mejores prácticas actuales, en el diseño real de la planta y en las aportaciones de las partes interesadas puede llevar más tiempo que copiar lo que se hizo la última vez. Sin embargo, la inversión inicial puede tener uno de los mayores ROI de cualquier acción que emprendas durante la puesta en marcha.