Ας αντιπαραβάλουμε δύο πολύ πραγματικά σενάρια:
- Είστε υπεύθυνοι για την εισαγωγή μιας νέας εγκατάστασης ή γραμμής GMP σε πλήρη κλίμακα παραγωγής. Το διοικητικό συμβούλιο ή οι μέτοχοί σας περιμένουν να έχετε σκεφτεί όλα όσα απαιτούν χρηματοδότηση χωρίς υπερβολική υπέρβαση του κεφαλαίου ή του λειτουργικού προϋπολογισμού. Με βάση την εμπειρία σας σε μια προηγούμενη εγκατάσταση, εκτιμάτε ότι θα χρειαστείτε Χ αριθμό χειριστών, Υ αριθμό τεχνικών και Ζ αριθμό αναλυτών, επιστημόνων και μηχανικών. Δώδεκα μήνες αργότερα, αναγνωρίζετε ότι πέσατε έξω κατά δύο φορές! Επανέρχεστε στο συμβούλιο και ζητάτε διευρυμένους πόρους και σας προκαλούν να προσκομίσετε τα στοιχεία τόσο από την προηγούμενη όσο και από την αναθεωρημένη εκτίμησή σας. Το να εξηγήσετε ότι η προηγούμενη μέθοδός σας ήταν ουσιαστικά μια εκπαιδευμένη εικασία είναι τουλάχιστον μια άβολη θέση. Αυτό το σενάριο παίζεται ξανά και ξανά καθώς οι τοποθεσίες περνούν από τα κεφαλαιουχικά έργα στις λειτουργίες.
- Φανταστείτε τώρα ότι έχετε έναν “χάρτη” των διαδικασιών, των εργασιών και της παραγωγικής ικανότητας που απαιτούνται κατά τη διάρκεια της λειτουργίας του εργοταξίου σε πλήρη κλίμακα…
…και το έχετε χρησιμοποιήσει για να καθορίσετε τους ρόλους που απαιτούνται στην παραγωγή και στα άλλα τμήματα του εργοταξίου.
Όχι μόνο η συζήτησή σας με το διοικητικό συμβούλιο είναι πιο παραγωγική και ακριβής, αλλά έχετε επίσης τα εφόδια για ένα πλήρες πρόγραμμα παραγωγής, επιταχύνοντας τη μετάβασή σας από τη λειτουργία του κεφαλαιουχικού έργου στη λειτουργία της επιχείρησης.
Πολλοί οργανισμοί ξεκινούν τον προγραμματισμό των ταλέντων τους με την ανάκληση των επιπέδων στελέχωσης μιας προηγούμενης λειτουργίας – απλά εκτιμώντας τον αριθμό των ατόμων που απαιτούνται σε κάθε “τμήμα” με βάση το χαλαρά συνδεδεμένο ιστορικό. Ενώ αυτή η προσέγγιση μπορεί να φαίνεται επαρκής, θέτει ένα μεγάλο βάρος στους επικεφαλής των τμημάτων σας να προβλέψουν τις ανάγκες τους χωρίς το όφελος των επιχειρησιακά έμπειρων μελών της ομάδας τους που γνωρίζουν καλύτερα τις διαδικασίες. Ακόμα και τότε, υπάρχει ο κίνδυνος να υπολείπεστε στον καθορισμό των αναγκών σας σε πόρους για δύο πρωταρχικούς λόγους: 1) χωρίς τη χαρτογράφηση ΟΛΩΝ των διαδικασιών που υποστηρίζουν την παραγωγή (συμπεριλαμβανομένων των ερευνών αποκλίσεων, των ελέγχων αλλαγών και των συναφών CAPAs και των προσπαθειών συνεχούς βελτίωσης), καθίσταται προφανές ότι οι απαιτήσεις των προβλεπόμενων ρόλων του προσωπικού θα ξεπεράσουν το εύρος ζώνης ακόμη και των πιο αφοσιωμένων και ικανών μελών της ομάδας, και 2) οι εξελισσόμενες θεραπείες, οι διαδικασίες, τα συστήματα και η ψηφιοποίηση αλλάζουν τους ρόλους και τις απαιτήσεις προσωπικού με ταχείς ρυθμούς.
Η καλύτερη προσέγγιση είναι μια μεθοδική ανάλυση που ξεκινά με την καταγραφή, και στη συνέχεια με τη χαρτογράφηση, κάθε συστήματος και διαδικασίας που εμπλέκεται στην εκτέλεση των καθηκόντων εντός και προς υποστήριξη του ιστότοπου. Αυτό επιτρέπει το επόμενο βήμα, που είναι η ανάθεση συγκεκριμένων ρόλων σε κάθε εργασία της διαδικασίας. Χαρτογραφώντας τις διαλειτουργικές ροές διεργασιών ανά ώρα (ή τουλάχιστον ανά ημέρα κατά τη διάρκεια του πρώιμου σχεδιασμού ή για τοποθεσίες με μικρότερο όγκο εργασιών), καθίσταται σαφές πόσοι από κάθε ρόλο (προσδιορίζοντας την ειδικότητα και το επίπεδο αρχαιότητας) απαιτούνται για την εκτέλεση της παραγωγής για μια καθορισμένη περίοδο, μια δεδομένη διάρκεια εκστρατείας ή ένα σύνολο παρτίδων. Ο συνδυασμός των δεδομένων από αυτή την προσέγγιση με το σχέδιο χωρητικότητας της τοποθεσίας θα δώσει ένα πρόγραμμα παραγωγής και ομάδας υποστήριξης με βάση τη βάρδια, μαζί με το τελικό σχέδιο στελέχωσης για χρήση στον προγραμματισμό του προϋπολογισμού και του σχεδιασμού απόκτησης εργατικού δυναμικού.
Η ανάλυση βάσει δεδομένων με βάση τις τρέχουσες βέλτιστες πρακτικές, τον πραγματικό σχεδιασμό των εγκαταστάσεων και τη συμβολή των ενδιαφερομένων μπορεί να απαιτήσει περισσότερο χρόνο από την αντιγραφή αυτού που έγινε την προηγούμενη φορά. Ωστόσο, η προκαταρκτική επένδυση μπορεί να έχει μία από τις υψηλότερες αποδόσεις επένδυσης για κάθε ενέργεια που αναλαμβάνετε κατά τη διάρκεια της εκκίνησης.