Lassen Sie uns zwei sehr reale Szenarien gegenüberstellen:
- Sie sind dafür verantwortlich, eine neue GMP-Anlage oder -Linie in den vollen Produktionsmaßstab zu bringen. Ihr Vorstand oder Ihre Anteilseigner erwarten von Ihnen, dass Sie an alles gedacht haben, was finanziert werden muss, ohne das Kapital- oder Betriebsbudget zu sehr zu überschreiten. Auf der Grundlage Ihrer Erfahrungen in einer früheren Anlage schätzen Sie, dass Sie X Bediener, Y Techniker und Z Analysten, Wissenschaftler und Ingenieure benötigen werden. Zwölf Monate später stellen Sie fest, dass Sie um den Faktor zwei daneben lagen! Sie kehren zum Vorstand zurück und bitten um eine Aufstockung der Ressourcen. Der Vorstand fordert Sie auf, die Beweise sowohl für Ihre frühere als auch für Ihre revidierte Schätzung vorzulegen. Die Erklärung, dass Ihre vorherige Methode im Wesentlichen eine fundierte Vermutung war, ist gelinde gesagt eine unangenehme Situation. Dieses Szenario spielt sich immer wieder ab, wenn Standorte von Investitionsprojekten zum Betrieb übergehen.
- Stellen Sie sich nun vor, Sie hätten eine „Landkarte“ der Prozesse, Aufgaben und Produktionskapazitäten, die für den vollen Betrieb des Standorts erforderlich sind…
…und Sie haben auf dieser Grundlage die erforderlichen Rollen in der Fertigung und in den anderen Abteilungen des Standorts definiert.
Ihre Gespräche mit dem Vorstand sind nicht nur produktiver und präziser, sondern Sie haben auch die Voraussetzungen für einen vollständigen Produktionsplan, der den Übergang vom Kapitalprojektmodus zum Betriebsmodus beschleunigt.
Viele Unternehmen beginnen ihre Talentplanung, indem sie sich an den Personalbestand einer früheren Operation erinnern – sie schätzen einfach die Anzahl der Mitarbeiter, die in jeder „Abteilung“ benötigt werden, auf der Grundlage einer lose verbundenen Geschichte. Dieser Ansatz mag zwar ausreichend erscheinen, aber er bürdet Ihren Abteilungsleitern eine große Last auf, wenn sie ihren Bedarf vorhersagen müssen, ohne dabei auf ihre operativ erfahrenen Teammitglieder zurückgreifen zu können, die die Prozesse am besten kennen. Selbst dann besteht die Gefahr, dass Sie bei der Definition Ihres Ressourcenbedarfs aus zwei Hauptgründen zu kurz kommen: 1) Ohne die Abbildung ALLER Prozesse, die die Produktion unterstützen (einschließlich Abweichungsuntersuchungen, Änderungskontrollen und damit verbundene CAPAs und kontinuierliche Verbesserungsbemühungen), wird deutlich, dass die Anforderungen der geplanten Personalrollen selbst die Bandbreite der engagiertesten und kompetentesten Teammitglieder überfordern werden, und 2) sich entwickelnde Therapien, Prozesse, Systeme und die Digitalisierung verändern die Rollen und den Personalbedarf in rasantem Tempo.
Der beste Ansatz ist eine methodische Analyse, die damit beginnt, jedes System und jeden Prozess, der an der Ausführung der Aufgaben innerhalb und zur Unterstützung der Website beteiligt ist, aufzulisten und dann abzubilden. Dies ermöglicht den nächsten Schritt, nämlich die Zuweisung von spezifischen Rollen für jede Prozessaufgabe. Indem Sie die funktionsübergreifenden Prozessabläufe Stunde für Stunde (oder zumindest Tag für Tag während der frühen Planungsphase oder bei Standorten mit geringem Volumen) abbilden, wird deutlich, wie viele Mitarbeiter jeder Funktion (mit Angabe der Spezialisierung und der Dienstaltersstufe) benötigt werden, um die Produktion für einen bestimmten Zeitraum, eine bestimmte Kampagnendauer oder eine Reihe von Chargen durchzuführen. Wenn Sie die Daten aus diesem Ansatz mit dem Kapazitätsplan des Standorts kombinieren, erhalten Sie einen schichtbasierten Produktions- und Supportteamplan sowie den endgültigen Personalplan für die Budget- und Personalbeschaffungsplanung.
Eine datengestützte Analyse auf der Grundlage aktueller bewährter Verfahren, der tatsächlichen Anlagenplanung und der Beiträge der Interessengruppen kann mehr Zeit in Anspruch nehmen als das Kopieren des letzten Mal. Die Vorab-Investition kann jedoch eine der höchsten Renditen für alle Maßnahmen haben, die Sie während des Starts ergreifen.